尹同跃认为，品牌是垄断型资源，而垄断会产生垄断利润，这就是品牌溢价，继而企业的创新能力也会增强。为了确保品牌的基础品质的实现，就必须要打造一个保证品质的体系。于是，奇瑞从2010年回归一个奇瑞品牌，至今已经进行了5年的体系建设转型。至于转型的意义，对内，即是实现由“速度型”向“品质型”发展模式转变；对外，则是适应消费市场的升级。“转型”是个抽象的概念。在这次面对面采访中，尹同跃为了把抽象概念具象化，亲自在白板上画起了图，他说：“要告诉大家，这几年我们到底做了什么。”

 

　　首先，建立起战略运营、质量、产品、采购、生产、营销、财务、人力和IT等9大运营管理新体系。其次，建立起了矩阵式研发组织，使得产品开发模式由单位型向矩阵型转变，并实现了统一的组织机构、统一的流程、统一的体系。为此，奇瑞投巨资完善了试验硬件，以至于被人说成是“败家子”，但尹同跃认为要想真正搞自主研发，这都是必要的。

 

　　再者，建立起全面覆盖入门级、中端、中高端、豪华级的品牌新架构，奇瑞、观致、捷豹路虎以及凯翼、开瑞，旗下品牌逐一对应各自细分市场。“过去的开发流程是从车到车，现在则是从人到人。”尹同跃一边在白板上手绘，一边给记者解释，“早期是一字型开发，从买样车——拆车——变型——画图——试验——上市；而现在奇瑞必须做‘V字型’开发，‘V’的两端是人，经历产品定义、设计目标、平台、系统、零部件开发到实验验证，再到工程集成、生产，最终再面向市场和消费者。

 

　　现在，奇瑞逐渐明白，开发的过程实际是个验证的过程，但开发的工作量过大、周期长，又给企业带来很大负担，于是，必须走平台化、模块化路线。这些领悟，很大程度上来自观致的实践。“前面的准备工作和基础工作必然是一个慢的过程，但后面的工作会越做越快。”尹同跃说。

 

　　对于人才，尹同跃说，奇瑞的态度是不能破坏性使用，奇瑞引进了德国的培训体系，“要让每个在这里工作的人都增值”，当然，这在另一方面也让奇瑞成为了中国汽车界的“黄埔军校”。谈到实现企业转型最大的困难是什么，尹同跃说，是统一思想，因此奇瑞重新梳理了企业文化，希望以文化“软实力”助力战略转型。

 

 

　　做对产品、做好产品、卖好产品，这是体系的力量，也是形成口碑、树立品牌的路径。“企业的竞争靠积累，奇瑞正是处于积累的阶段。“尹同跃说。

 

　　在销量方面，2014年，奇瑞销售汽车51.4万辆，逆势增长5.6%，出口量连续12年保持全国第一。2015年1~9月，奇瑞系（含控股、股份）销售36.5万辆，同比增长8.1%；其中自主品牌（含观致）35.2万辆。观致汽车销量9411辆，同比增长高达125.1%。

 

　　在产品品质方面，2015年，汽车之家、益普索联合发布的《汽车之家2015年乘用车新车质量报告》显示，奇瑞汽车产品质量再次居中国品牌前列：观致汽车位居中国品牌第一，全部品牌第二位。

 

　　在销售服务满意度方面，在J.D.Power公司进行的2015年中国汽车销售满意度（SSI）和售后服务满意度（CSI）调查中：奇瑞均进入行业前十，SSI位居第十，CSI位居第六，处于自主品牌前列。