■ "各国如何扶持本土品牌汽车"专题

    编者按　经过十几年的发展，我国已成为世界第一的汽车产销大国，但"大而不强"的局面值得深思。在乘用车市场中，我国自主品牌只占到30%的市场份额，且绝大多数产品处于低端。而曾经与中国汽车有着相似境遇的韩国汽车却在最近几年发展迅猛。2012年，韩国现代汽车集团全球销量突破700万辆，成为全球第五大汽车公司。一个只有几十年历史的汽车企业如何在强势品牌如林的世界汽车市场中占据重要地位？韩国汽车崛起的原因是什么？

    许多人对韩国汽车产业的发展速度感到惊讶，并对其是否得到韩国政府的大力扶持表示出浓厚兴趣。

    韩国首尔市立大学经济学博士、韩国产业研究院主力产业Team负责人赵哲的研究表明，韩国政府并未对汽车产业给予特别优惠政策，政府的作用主要体现在引导竞争意识，形成竞争环境，促使韩国汽车企业努力研发，引致企业生存和发展上。

    企业扮演主导者

    赵哲介绍说，作为后发汽车生产国，韩国的汽车产业可以说是韩国二战以后惟一发展成功的增长模式，韩国的产业政策与其说是政府起到引导的作用，不如说是政府提出一些产业的导向以及给汽车企业提供良好的环境。在技术的研发、营销这些领域，主导者自始至终是企业而不是政府。政策的制定比较灵活，随着市场环境变化，这种政策的制定很好地迎合了企业的需求，尤其在前期，汽车产业的政策也是在经历一次次的失败之后，才得到改善、调整和改进的。

    "当然，韩国汽车也曾与中国汽车的处境一样，前期规模很小，国内企业竞争不过外国企业。政府一定要协调好，保持适度紧张的竞争环境非常重要，韩国政府没有完全的保护或者完全放开。"赵哲补充道。

    政府引导良性竞争

    韩国政府在扶植、保护汽车企业等方面的举动并不多，韩国政府主要是引领产业的发展方向，比如要促进哪些技术的发展，培育哪些零部件企业等，同时引导企业充分竞争。因为过多的保护和培育不会形成竞争，也不能形成良性的汽车生态环境。

    例如，在外商投资政策方面，二十世纪60年代韩国并不是引进投资，而是引进设备、引进技术。后来意识到组装生产对产业发展的限制后，韩国政府决定引进外国投资。与中国目前所实施的策略一样，外资在韩国投资也受到一定的约束，比如外资股份只能占50%。当时与外资合作惟一成功的企业是singin汽车，1972年与美国通用汽车建立了50%比50%的韩国通用。现代、起亚的合资尝试则先后失败，只能走自主研发之路。

    但充满戏剧性的是，合资成功的韩国通用因投产旧车型而不被市场接纳，最后退出市场，被大宇并购。自主研发的现代和起亚却在激烈的竞争中站稳了脚跟。

    二十世纪90年代中期以后，韩国政府不再限制外商投资比例，市场完全开放，外企可以进来竞争。这种竞争激烈的环境反而促进了本土企业的自主研发，韩国汽车在二十世纪90年代中期以后得到了质的发展和飞跃，不仅在国内站稳脚跟，也走向了世界，这主要得益于政府给企业营造的竞争环境。

    韩国政府对技术研发方面的政策扶持主要针对汽车的零部件，而且还提出了"共生政策"的建议，即零部件企业与整车企业和大型企业共同合作，去培养整个行业，政府在其中起到了主导性的作用。

    韩国从2005年发布了有关环保汽车和节能汽车的相关办法和政策，但不是针对车辆的单一车型的补贴，而是针对一些汽车零部件的奖励措施，使这些环保节能型汽车的零部件可以实现标准化。

    政府和企业应各司其职

    中国汽车与韩国汽车有很多相似之处，比如起步晚，在发展过程中都引入外国资本，都在努力自主研发等。二者的不同之处在于，韩国汽车2000年后开始腾飞，经过十余年的发展，已跻身世界前五名；中国汽车也快速发展了十多年，主要表现在市场规模增长方面，但没有在技术和品牌上实现质的飞跃。

    对于中国汽车的现状，赵哲博士提出，中国在去年已经超过了2000万台的生产规模，到现在为止，仍在追求规模经济，企业数量仍在增长，这些企业应该怎样进行竞争？比起规模经济，促成竞争环境是不是更重要？政府有没有出台相关的政策来促成这种良性的竞争环境？

    "韩国的产业政策是，政府不直接扶持大型汽车企业，而是提供发展方向，并且促成竞争环境。实际上，产业发展是由在竞争中生存下来的企业主导的。"赵哲表示。

    他认为，目前中国汽车产业是"压缩式"增长，从保护产业以及培养产业的角度迅速转到强化限制上。比如，北京遭受了非常严重的环境问题，汽车行业的限制政策随之发布。在这种情况下，如果无法恰当地实现环境与安全、劳动、公平交易等各方面的协调，那么，中国汽车产业也会存在转换速度迟缓的问题。

    典型企业

    北京现代在中国已经有了100万台的生产能力，也创造了被业界称道的"现代速度"，北京现代下一步的目标是突破500万台的生产能力，背后支撑其成功的因素到底是什么？

    日本京都产业大学教授具承桓总结了五个方面：一是垂直合并化；二是生产的模块化；三是重视品质经营和设计经营；四是对应当地市场规模的生产能力提高产品战略；五是外部供应商的运用。

    汽车共由3万个以上的零件构成，即使进入组装生产线仍需要三千多个零件，整车厂需要250-300个供应商的支持，这部分供应商在一定程度上也决定了产品功能和产品质量的开发。因此，企业的垂直合并能力非常关键，此外，还需要在集团内部进行强化整合。

    在生产的模块化方面，北京现代1996年-1997年间在欧洲和美国进行了重要的产业整合，现代汽车主要在底盘还有一些电子产品的模块化部分进行了调整，此外，还在企业集团内部实现了模块化生产。从结果来看，北京现代在整个生产线上可以把复杂的生产过程简化，同时提高产品的质量。

    品质的经营以及设计经营也是极其重要的。从1998年开始，北京现代开始赶超丰田，到了2003年，北京现代与欧洲强势品牌的差距越来越小。模块化生产方式以及质量管理、质量检验等管理体系在北京现代品质提升的实现上起到了很重要的作用。

    另外，北京现代的本地化战略做得非常出色。从韩国本土引进产品时，北京现代不仅仅是给这个产品换了一个名字，更在产品配置等方面针对中国消费者的市场需求进行了提升和完善，同时充分考虑了中国消费者的购买力，伊兰特、悦动等都是成功的案例。

    现代起亚：善于学习 注重品质

    现代起亚是韩国汽车企业的重要代表之一，其成功的关键在于"善于学习，注重品质"。2012年，韩国现代汽车集团全球销量突破700万辆，成为全球第五大汽车公司，这已经成为全球汽车行业发展的一个典范。

    现代起亚是从2000年开始进入快速发展阶段的。现代起亚在2000年初期销量是240万辆，2012年就突破700万辆，增长达到3倍，居世界第五；营业利润率去年为9%，在全球整车企业中处于最高水平。从品牌价值来讲，现代起亚2005年品牌价值是35亿美元，去年品牌价值提升到90亿美元，无论是在经济效益还是社会影响力的层面上都得到了跨越式的发展。

    作为韩国的自主品牌，现代起亚为什么能取得如此大的发展？

    韩国汽车产业研究所理事李普圣将现代起亚的发展的原因总结为如下几点：一是针对不同环境制定不同的市场战略；二是在产品定位、质量、设计、技术等层面迎合消费者需求；三是公司内部形成的组织文化、领导力以及工作的流程、业务流程。"而最关键的一点，则是产品本身的质量和竞争力。"李普圣认为。

    不把鸡蛋放在一个篮子里

    现代起亚会针对每一个市场尤其是新兴市场制定细化的市场战略，这样做的好处是可以起到相互弥补的作用，如果欧洲市场不好，可以主攻中国或者其他新兴市场；如果新兴市场处于低迷状态，又可以把成熟市场做为发力点。金融危机后，现代起亚正是采取了这样的策略保证了持续发展。现代起亚在新兴市场的市场份额持续上升，在中国市场2000年份额仅为0.3%，去年就达到了8.8%。

    反观一些欧美成熟品牌，一直把市场开拓的重点放在了欧美市场，金融危机发生后，欧洲经济进入箫条，这部分汽车企业整体销量下滑严重。

    此外，现代起亚在每个细分市场都实行了本地化战略，并把它作为市场营销的关键点。在新兴市场，现代起亚一般会采用原有的车型在当地进行销售，新车型上市时首先尽快投入到当地市场的做法，这种做法在客户心理方面起到了非常好的积极作用。

    但李普圣认为，无论采取什么样的好战略，消费者最为关注的还是产品的质量本身。如果产品质量没有竞争力的话，无论采取多好的市场策略，在任何市场都无法取得好成绩，现代起亚汽车在产品质量和技术水平方面付出了很多的努力，在产品质量方面取得突破性进展。

    抓核心技术 "试生产"严控质量

    此外，现代起亚认为，技术领先也非常重要，尤其是发动机技术。1991年，韩国开始独立开发发动机，目前已经开发出了T和伽马、GDI发动机，在美国被评为"十大性能优越的发动机"，且持续三年保持了排名前十位的好成绩。从大型车5000CC一直到小型的1600CC的发动机，现代起亚的发动机都非常有竞争力。另外，现代已经向欧洲出口了一些环保类的燃料电池车，目前也正在提升这方面的竞争力。

    在进行量产之前，现代起亚要对零部件公司的产品进行质量的监督，有"试生产"的过程，在"试生产"结束之后检查产品是否有质量问题，然后再进行量产。现代起亚还专门设置了与产品质量相关的研究所，主动发现并解决产品质量问题。

    善于学习 不惧挑战

    现代汽车集团非常重视人力资源的管理和培训，提出5个核心价值定位，比如顾客优先、不怕挑战、沟通协作等。其中，最为重视的一个核心价值观为不惧挑战，面对挑战，要不断探索。在美国市场，现代起亚提出的10年10万公里的质量保修方案，事实上就是一个挑战传统的举动。

    此外，现代汽车集团非常注重学习，从过去的事例中吸取教训，避免今后不犯同样的错误。现代起亚学习了等许多优秀企业的好经验，并把它应用到研发、生产和管理中。

    他山之石

    选择本土品牌 表明政府导向

    目前全球发达国家的公车都以本土品牌为主。从国家领导到其他公职人员，都选择本土生产的汽车，且在公务车的使用方面都有非常严格的规章制度。从美国、德国、日本以及韩国的情况来看，公务车选择本土车表明了国家政府对于本土品牌的信任。

    美国 高调的本土品牌

    作为全球经济最发达的美国，其公务车"霸气十足"。长久以来，美国总统都将林肯汽车作为总统座驾的首选，而目前美国总统奥巴马与他号称"野兽"的凯迪拉客DTS专车的频频亮相，则表明凯迪拉克已经与美国总统联系到了一起。然而，在美国，仅有总统可以享受如此待遇，其他官员一般不配备公务车。

    作为之前总统的御用车，林肯汽车见证了许多总统的辉煌，然而，随着总统遇刺案的发生、林肯汽车自身及福特的经营不善，总统们的座驾也由林肯转向了凯迪拉克。真正让凯迪拉克大放异彩的是美国第41任总统乔治·布什，而后该车又出现在1993年克林顿的就职典礼上。此后，凯迪拉克逐步取代了林肯原来的位置。

    美国的公务车只能在执行公务的时候使用，此外，政府购买公务车须经议会批准，且每年向公众公布预算，如果民众认为政府车数量过多，会提出抗议。

    德国 节省成本获推崇

    作为世界最早生产汽车的工业强国之一，德国一直以来都将本土品牌作为国车。无论德国处于国力强盛时期，还是低潮时期，都坚持使用本土品牌，这是一个国家对于本国工业是否自信的表现。

    德国在长达80年的时间里，一直将奔驰作为总理的座驾，但是最近十多年来，奥迪已经逐渐代替了奔驰。1998年上任的施罗德有一个绰号叫做"奥迪总理"，因为他是第一个不在官方场合使用奔驰的德国总理。他当时使用的奥迪A8防弹车性能优越，尽管售价要比一般的A8要贵，但和全装甲奔驰的售价来比，价格还不到它的一半。因此，在预算审核严格的德国，降低办公费用远比超值要容易批准，奥迪因此正式取代了奔驰。在默克尔上台后，她仍然沿用奥迪作为国车。毕竟，如果默克尔要多花一倍的钱来购买奔驰作为国车，要考虑纳税人的情绪。

    日本 公务车受严格控制

    在日本，政府部门用车主要分为两类，一类是领导专用车，另一类是公用车。无论哪一级部门，都严格管理专用车数量。日本的领导人，例如天皇夫妇的御用车是由丰田公司生产的皇家世纪。该车已经取代了之前使用超过30年的日产公司生产的Prince Royal。而日本首相自1968年到2008年间，使用的都是丰田世纪轿车。到了2008年，福田康夫将其中的一辆更换成为了雷克萨斯混合动力车LS600，意图是希望展示一种"实现低碳社会"的积极态度。

    与大多数资产公开、预算透明的国家类似，日本政府在公车问题上受到多方监督制约，倘若将有限的税金用于有奢侈嫌疑的政府公用车可能招致反感，所以日本政府对公用车购买很谨慎。日本政府没有硬性规定政府用车要从本国购买，但这种硬性规定实际没有必要，一方面，日本本土汽车工业足够发达，能够满足政府的各种需要，另一方面，用本国的汽车可支持本国产业，实属一举两得。

    韩国 本土车的天下

    众所周知，韩国是民族感最强烈的国家之一，韩国的公务车几乎都是本土品牌。尽管之前由于本国汽车性能以及安全性有所欠缺，总统会仍选择国外品牌，但是随着技术的发展以及韩国车企不断进行质量改进工程，购买国产车已经成为一种文化，上至总统下至百姓，无不以乘坐国产车为荣。

    韩国汽车起步较晚，二十世纪60年代末，韩国汽车开始有所发展，政府则通过多种手段对其进行保护。首先对进口车实行高额征税以限制其适用，同时限制外资进入汽车行业，并通过立法阻碍其他国家汽车进口及零部件进口。