非常高兴，能够在这里跟各位专家和同仁一起来交流一下关于创新方面的一些内容，我的题目叫做互联网时代的长安汽车。确实在这样一个互联网时代下，大家都在讨论互联网，对于长安汽车来说，我们在我们的各个领域里，也在不停地探讨到底互联网会给长安，会给我们汽车工业，会给我们这样一个传统的制造业，带来一些怎样的挑战与机遇？

　　

　　在分享我的PPT之前，我有两点刚刚听了樊总的介绍后的特殊感受。

　　

　　第一点，我们确实看到了整个生态链都在不断地创新，搜狐作为一个互联网企业来说，创新肯定是它最为核心的竞争力，今天我们可以看到就是这样一个创新的企业，他们也还在不停地创新。那么我的理解是在未来里面，谁创新得更快、更准，创新的节奏把握得更好，可能未来就拥有更多的成绩。

　　

　　第二点，搜狐汽车今天聊到的是整个生态链的创新，我想这绝不是一种对抗，而是一种共鸣，是一种基于消费者的改变，或消费者的体验，我们来做出的一种共鸣。我后面也会提到，很多媒体在交流的时候会讨论，互联网会不会替代汽车？或者替代传统行业？

　　

　　以上是我谈的两点感受。

　　

　　在我的整个材料里面分成了两个部分：

　　

　　第一个部分，叫做长安汽车的自主追求。实际上讲到这里主持人也提到我们去年的40%的增长，这样一个增长的动力到底来源于哪里呢？我们第一个部分是关于长安汽车的自主追求介绍，以及我们在这个领域里面的一些理解。

　　

　　用几个关键词把长安的前世、今生以及未来做一个简单的盘点。作为自主品牌来讲，长安汽车是我们第一个突破一千万辆的自主品牌，我们从84年开始做我们的自主品牌汽车，那个时候我们主要是做商用车，从2006年推出我们自主品牌的轿车，目前到去年为止突破了一千万辆。另外，我们一直以来在打造研发能力，自主研发实力连续三届6年局中国汽车行业第一。第三点也是长安汽车一直非常看重的，也是经营的重点，就是我们的品牌。以前长安从微车做起，我们的品牌形象可能是很商用、很低端的形象，通过这些年我们乘用车的发展，我们的一些客户调研，我们的一些大数据分析显示，我们发现我们的品牌形象已经逐步在向年轻、时尚、活力，以及国际化发展。

　　

　　当然，我们也有一直以来坚持的愿景和追求，那就是打造世界一流的汽车企业，也正是这样一个愿景和追求来支撑着我们从高层到中层、到员工这样不断的努力。

　　

　　长安这几年发展，核心的内在与外在动力是什么？我们教科书里面会讲到外部动力要满足客户的需求。基于我们长安这些年对于创新的认识、对于很多行业的理解，我来做一个分享。第一就是我们认为50对50并不对等，你即使拥有50%的股份，你并不一定拥有50%的话语权，这一点我们行业内的专家都有一些认识。第二，你未必能拥有一个品牌的控制权，虽然你出得起钱但并不一定能说得上话，这个大家自己也有一定的理解。还有核心的技术你是买不来的，也不可能买来，没有经验与教训，没有跌倒过，没有迭代的思维，是不可能有发展的，靠买只能买一些并不对等的东西。最后一点，技术虽然无国界，但是技术的传播是有国界的。

　　

　　通过这几年我们的发展，我很自豪的一点就是，我们现在已经开始在向我们的合资企业输送长安自己的品牌、自己研发的产品，我们的合资企业也可以带动长安品牌的发展。我觉得这一点作为汽车工业来讲，是一个标志性的进度。因为以前虽然我们叫做某某加某某的合资企业，但是我们生产的所有产品都是外贸产品，没有本企业的产品，而现在我们已经在向合资企业输送，比如长安铃木输送了我们的新奔奔，而且新奔奔我们自己已经在生产了。另外一个长安PSA输送模式。

　　

　　这几年长安做了些什么，长安聚焦了很多力量打造了中国最强大，也是持续领先的研发能力，把我们的研发能力分成了5+2的构成。同时，刚才也谈到技术无国界，掌握技术的人有国界，中国人在全球怎样来掌握一个无国界的技术。我们在上海、北京建立了研发中心，以中国人的模式引导全球的研发的能力。同时，通过一些专业的网络支撑、新技术支撑，实现了24小时不间断的开发，构建了我们的研发能力。

　　

　　当然，我们拥有很多的外籍人才，比如说我们在柏林，我们在英国，我们核心的工程师、设计专家都是外籍人。同样，我们每年也加大了产品研发的投入，保持每年5%的投入。

　　

　　这一点可能是长安这些年来一直坚持的，打造令客户尖叫的产品。一个产品出来与否，我们用尖叫两个字来评价，当你看见这个产品的时候，你是不是为之于兴奋、为之于激动？这是我们评价一个产品是否成功的重要标准。我们一直以来把我们产品标准都按照这样一个标准来进行打造。当然，有了这样一些产品，我们确实也得到了一些特别的待遇，比如说每年我们在车展上面会发现有很多我们的伙伴，或者我们竞争对手，包括一些豪华汽车集团来关注我们的产品，我们也做了一些交流，我们既自豪也感觉到一些压力。我们另外有一个数字是30%，通过我们的调研发现，目前长安V字标的有30%是来源于合资品牌的创办，这让我们看到了希望。当然我们在服务满意度里面也取得了一些好成绩。前面第一个部分是把长安的情况做了一个简单的介绍。

　　

　　第二个部分，是跟今天的平台契合更高的一个内容，叫做互联网时代，长安怎么来思考和行动。

　　

　　首先来看一下这样一个非常有争议的话题，也是大家很感兴趣的，我觉得对于一个很有争议的话题，我们经常去回顾它，可能这个话题是一年前提出的，但是我们每三个月去评估它一次，去讨论它一次，可以让我们有一些更深入的理解，就是互联网会颠覆传统汽车产业吗？我们一直在问这样一个问题。我想要回答这样一个问题，长安目前的理解是这样的，我们分成四句话，这四句话有它递进的一些关系，第一个就是创造价值是本质，也就是说不管任何一个行业被颠覆，或者说它去颠覆谁，那么核心的要领是在于价值创造，或者叫做创造价值。我们说数码颠覆了传统的胶片，那是因为对于我们照相这样一个给消费者带来的价值创造，它是可以被别人代替的。汽车行业是否被代替，在什么时候被代替，取决于你本身这个行业能否给消费者带来核心的价值，如果能够持续地带来不能够替代的价值，我相信我们就不会用到颠覆这个词，而可能是合作、或者是共赢。第二点传统汽车本身创造的价值是无法取代的，特别是产品和服务。第三点，我们认为互联网是工具、是手段、是载体，当然它未来也会是产品，而且可能是汽车产品里面很重要的一个板块。目前在我们的汽车里面，我们对产品的功能定义、我们对产品的属性里，互联网的属性占据了我们整车里面很大一个部分，以前可能就有四条，现在可能有一百条要求在里面。再一点是两化融合、改善促进，是一种方式模式的改变，能促进快速发展。

　　

　　目前长安对于互联网我们主要运用到几个板块，因为作为一个核心的汽车企业来讲，我们的消费者是最最重要的一环，如果方向不准，所有的资源投放、所有的研发可能都要出问题。

　　

　　所以说我们目前来讲，主要在几方面，第一个就是通过互联网、通过大数据、通过消费者的关注度的一些变化和一些舆情来掌握当前市场的变化趋势，来更加精准地预测出未来市场的变化与发展。我们现在通过跟一系列的互联网公司的合作，已经有一些成果在里面，为我们的产品策划、产品的规划，以及未来市场的预测提供了一些支撑。

　　

　　第二点，通过大数据我们来分析消费者的具体行为，一个车上面的功能可能有上千种，但是有很多功能说实话是冗余的，我们怎么通过消费者使用后的行为，来侦测出冗余的成本，把这些没必要的功能砍掉，聚焦到消费者天天在用的功能。

　　

　　第三点，我们准确地了解消费者的需求，由表到里的需求。当互联网遇到了汽车，我们认为实际上就是一个让汽车更加聪明、更加知我懂我的办法，长安汽车通过我们伊诺系统的打造，使得我们的车更加地便捷、更加地愉悦、更加地安全。在互联网这个领域里面，我们从产品的研发、到制造、到营销，甚至于我们的组织管理和品牌传播，我们都用到了大量的互联网，以及我们的移动互联网的技术。

　　

　　举一个例子，比如说我们的车联网产品INCall，已经从1.0、2.0、3.0，这只是举了其中的一个例子，我们很多用户都是用它来反馈他们的爱车。还有运用互联网、运用大平台来进行私人定制的时代，80后、特别是未来的90后，或者是00后，汽车这样一个以前是大批量少品种的产品，已经不满足了，他们更多的是个性化的需求。怎么样通过移动互联、怎么样通过跟互联网企业的合作来实现这样的私人定制，最近长安也有探索，我们也非常欢迎很多互联网企业一起来跟长安来加入到这样一个私人定制时代。

　　

　　这是我们取得的一些成果，同样在生产制造方面我们也用了很多智能化的技术来提升我们的效果，包括刚才提到的全球研发，以及全球的基地调研。没有互联网是没办法支撑我们办公的，同时我们对于快速的市场响应也是运用了大量的互联网方面的技术，包括我们新媒体平台传播，以及提升品牌形象方面。

　　

　　总的来讲，互联网给我们传统企业带来了非常多的机会，它让我们的品牌形象可以快速地改变，它让我们的产品能够更加地精准，它让我们的消费能够更加地便捷，所以说我认为互联网确实给长安带来了很多的思考，以及给我们带来很多改变。

　　

　　我的汇报就到这里，希望各位老师给予评价。

　　

　　陈硕：非常感谢谭院长的演讲，接下来是谭院长的互动问答时间，现场的观众如果有问题的话，可以想我举手示意。

　　

　　提问：我有个问题想问一下IN Call这个系统搭载率怎么样？未来是不是所有的产品都能搭载这个系统？

　　

　　谭本宏：说到搭载率，我们发现我们做得不够好，消费者认为这样一个产品不就是一个电话吗？所以说IN Call我们从1.0到2.0、到3.0、到4.0，比如说以前的流量非常贵，我们就开发一种可以借用手机的富裕的流量来进行共享，如果这个月手机流量我富裕，我发挥我手机的功能。比如说以前我们关注的娱乐，实际上消费者也是非常关注的。

　　

　　从今年开始， IN Call在我们核心产品的搭载率大概在40%到45%左右，随着我们自身产品的发展，以及周边的包括环境、包括流量，包括这方面的一些改变，我们预计在2017年，我们几乎是全系搭载我们IN Call类的产品，当然这样一个产品有高、中、低差异化的配置。

　　

　　提问：很少有机会跟做研发的专家互动，第一个问题有人说电瓶车是主流，你是怎么看将来电动车和气用车的关系？第二个问题关于大数据这一块，很多公司通过大数据采集交通的信息，了解用户的需求做更好的宣传，但是也有一种说法，要是用工程师的思维去做汽车，给用户一个你想要的东西，比如说我们智能手机出来前我们没有想到我们用这种手机，你怎么看工程师思维和用户思维的差别？

　　

　　谭本宏：先回答第一个问题，电瓶车的问题。我对电动车的理解是这样的，汽车虽然给大家带来了很多的便利，它确实给能源的消耗、给我们的环境也带来了很多的压力和挑战，这一点作为一个汽车厂家来讲，这是我们的担当，我们必须要节能减排，这是第一个。

　　

　　第二个，你说化学资源车和电动车的关系，其实我觉得核心的要点是这样，核心的要点是我们对于能源的使用效率，就是端对端的使用效率，传统的内燃机有一个最大的功能在哪里呢？现在行业里面还没办法完全去攻克的是内燃机的使用效果，这个内燃机在工况可能最低的只有百分之十几，那么多种量都被排除了，这是一个问题。电动车能量从哪里来？可能也会从我们的化学能源来，但是电动车作为最终端的产品，它的效果提升了，你把整个能量的链条挖通来看的话，我可以用非常高的效率方式来生产电能，我的电能再去提供给电动车。举一个很简单的例子，电动车的散热系统与传统车的散热系统比较，你会发现电动车的散热系统需要能耗比传统车少很多，关键是解决效率的问题。

　　

　　第二个问题，你提到关于大数据对消费者的洞察，传统的调研模式、长安现在并没有丢掉，我们每年有一千多场跟消费者的沟通。而且这么多沟通我们最顶级的公司高层，通过市场开始，他们都会来倾听用户的声音，当然他的频率和他的用户切入点不一样，我们每一个产品开发也会做大量的传统的调研。但是在一些深度的问题上面，它是没办法去解决的。

　　

　　我举一个例子，价格，价格的问题对于消费者来讲，你想得到什么样的答案？几乎你得到的都是这个价格会偏高，但是他为什么要买你的产品呢？在现在这样一个不是产品经济的时代，他为什么购买呢？说明核心的要义里面他要比较认可你的产品，关键的问题就是说他认可度有多少，像这样的问题很难从产品去说。但是通过大数据可能就会找到一些这方面的东西，所以说大数据的分析加上传统类的调研，能让我们对于消费者的需要更清楚，而且更加地及时。我不知道我这个理解是不是回答了你的问题。

　　

　　陈硕：由于时间关系，我们谭院长的回答就到这里了，非常感谢谭院长，