一、近年来中国汽车企业的主要海外并购案例

　　2004年6月16日，上汽集团与英国罗孚汽车公司达成协议，以6700万英镑收购英国罗孚公司的部分核心技术产品的知识产权，包括罗孚25、罗孚75车型平台和全系列发动机。2004年10月28日，上汽集团与韩国双龙债券团在汉城签署协议，以大约5亿美元收购韩国双龙汽车公司48.9%的股权。

　　

　　2005年7月22日，南汽集团与罗孚汽车公司接管人普华永道签署协议，在罗孚公司破产后以5300万英镑整体收购了罗孚、名爵所有的组装厂、发动机工厂以及罗孚的发动机供应商，还包括3套发动机、4类底盘平台图纸。

　　

　　2009年12月14日，北京汽车工业控股有限责任公司（以下简称北汽）与瑞典萨博汽车公司完成了相关知识产权的收购工作，其中包括现款萨博9-5、9-3等三个整车平台和两个系列的涡轮增压发动机、变速箱的技术所有权以及部分生产制造模具。同时，萨博还将支持北汽运用萨博技术研发制造自主品牌车型。据悉，此次交易金额为1.97亿美元。该项交易是2009年以来国内汽车企业收购海外先进整车成套技术和动力总成技术的第一个成功案例。北汽控股新闻发言人表示，走国际化道路是北汽实现跨越式发展战略的重要途径，北汽将全力推进这一项目，以此为契机实现自主品牌乘用车产品研发与国际同步，达到国内领先水平。

　　

　　2010年3月28日，吉利汽车公司与美国福特公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议，以18亿美元收购沃尔沃汽车公司100%股份，包括涵盖研发中心，9个系列产品、3个产品平台、4个整车厂、发动机公司和零部件公司在内的实体资产，也包括涵盖沃尔沃自有知识产权的商标以及整车、发动机、混合动力等方面的4000多项技术专利在内的无形资产。2010年8月2日，吉利收购沃尔沃的最终交割仪式在伦敦举行，吉利完成了对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。

　　

　　二、中国汽车企业海外并购缘由分析

　　

　　2009年，中国一举成为全球最大的汽车消费国。汽车产业是世界上全球化程度最高的产业之一，全球几乎所有的整车企业都已进入中国，中国汽车企业实际上在家门口已经遭遇国际竞争。

　　

　　2009年，中国车市的逆市井喷，使国内众多车企在市场驱动下开始了产能扩军竞赛，并逐渐进入白热化状态。2009年销量翻番的车企，没有一家合资品牌，全部都是国内自主品牌，包括比亚迪、奇瑞、上海汽车自主品牌、福田汽车、江淮汽车、力帆汽车、长安汽车等等。

　　

　　其中，绝大部分汽车厂家都在酝酿着产能扩张的计划，或者早已付诸实施。据公开的数据显示，国内14家主要汽车公司2010年产能接近1800万辆，而这14家汽车公司2010年汽车销量预计为1300万辆左右，产能闲置率将接近30%。在产量上，比亚迪2009年增长156%，吉利增长70%，而奇瑞增幅也达到106%。作为自主品牌的代表，上述三家企业均挤入乘用车企销售前十强。

　　

　　我国自主品牌汽车公司产能结构性过剩已成为不争的事实。上汽集团副总裁、上海通用汽车总经理丁磊在接受新华社记者专访时表示，2009年全国乘用车销量增加了近300万辆，其中200万辆是正常增长，100万辆是刺激因素。中国汽车消费潜力巨大，各类型企业之间是开放性竞争。在一个开放的市场中，产能过剩始终是存在的。

　　

　　在产能与需求难以匹配、产能结构性过剩的现实与扩大产能的市场预期形成冲突的情况下，部分自主品牌汽车企业开始将眼光放在对整个世界汽车市场这一“大蛋糕”的争夺与分享中，试图通过“走出去”战略，实施海外并购提升品牌内在品质。

　　

　　2、加速海外并购是中国汽车企业做强做大的捷径

　　

　　从上汽收购双龙，到南汽收购罗孚，再到北汽收购萨博，以及至吉利收购沃尔沃，中国汽车企业海外并购行动不断升级，收购品牌价值越来越大。

　　

　　据有关专家分析认为，中国企业通过兼并收购海外资产，能实现快速扩大销量规模，从而缩小与世界级汽车集团的差距；降低进入海外市场的门槛和难度，同时利用被并购对象已建立的海外销售渠道和客户群体，获得更多海外市场份额；获得知名度更高的品牌，更先进的技术。

　　

　　因此，对中国汽车企业而言，跨过“百万辆”销售关口后，企业的抗风险能力和市场竞争力都将进一步提升。积极进行海外并购有利于提高中国汽车企业参与全球分工与合作的档次，在国际竞争中提升本国汽车产业发展水平和产业竞争力，最终实现在全球竞争中的可持续发展。

　　

　　三、海外并购是壮大企业实力、提升品牌形象的难得机遇

　　

　　改革开放30多年来，中国汽车工业快步走过了旨在以市场换技术的合资企业高速发展期，合资企业一直享有税收超国民待遇等特殊优惠。但是由于缺乏完善的制度和政策设计，合资模式并没有帮助中方掌握多少核心技术。相反地，合资企业普遍存在严格的技术限制条款，通过多种方式防止中方产生新的设计能力。对于跨国公司本身来说，合资中方可能产生的技术研发能力和可能研发的新产品，都是对外方本部及其全球体系的巨大威胁。

　　

　　2004年初，上汽集团启动自主品牌项目，试图谋求德国大众汽车转让桑塔纳开发平台遭到拒绝。中国汽车企业要掌握核心技术，只能依靠自主研发，或者在海外汽车企业面临困境时实施并购。相对而言，海外并购可以更加迅速地获得现成的先进成熟车型、专业的生产线设备、完善的供应商体系等实体资产，以及技术专利、品牌商标、管理文化等无形资产，提升企业的技术实力和品牌形象。

　　

　　1、获得先进车型，促进技术升级

　　

　　汽车研发一般来讲，从概念车到量产车大约需要3~5年，资金大约需要5~10亿元人民币。海外并购可以直接获得已有的成熟车型，从而迅速形成市场竞争力。同时通过消化吸收先进的车型技术，可以大大加快中国汽车企业的技术升级速度。

　　

　　自2004年6月拿到罗孚公司的知识产权和图纸后，上汽集团通过消化吸收原有技术，2007年1月31日在罗孚75型轿车基础上推出了2.5L V6版荣威750型轿车，轴距在原车基础上加长，传动系统和配置都根据中国市场作了相应调整。2008年6月19日，上汽集团进一步自主研发的全新紧凑型轿车荣威550上市。荣威550可以视为罗孚75的低成本短轴距版本，传承了一部分罗孚75的设计，同时较大程度地改变了后悬架结构设计和材质。

　　

　　南汽集团收购罗孚汽车公司后，2007年8月23日在MG ZT轿车的基础上推出名爵MG7，并在新浪网汽车频道公布售价。2007年12月26日，上汽集团收购南汽集团控股股东（跃进集团）的全部汽车业务。2008年6月23日，基于MG streetwise原型车的上汽集团MG 3SW在上海上市。2009年12月22日，上汽集团第一款面向全球市场设计、生产和销售的自主开发新车型MG6上市。

　　

　　2、采用通用公司平台，降低企业成本

　　

　　企业并购后，可以通过分工合作协同开发新车型的通用公司平台，大大降低新车型的研发成本，同时也实现了汽车平台设计的进一步专业化，从成本和技术两方面都降低了新车型的开发风险。在车型投入生产后，由于零部件可以通用，降低了零部件的采购和管理成本，甚至可以在一定程度上共用彼此的售后维修网络。

　　

　　1999年5月28日，雷诺公司按照每股400日元的价格，以54亿美元收购日产汽车公司36.8%股权，成为该公司的大股东，组建了雷诺—日产联盟。10多年来，两者一直致力于共享平台和零件通用化，从而实现规模效应和降低研发成本。双方共用的B平台（即日产Tiida/Versa和雷诺Clio）和C平台（即雷诺梅甘娜/风景和日产逍客），占2008年雷诺公司和日产公司全球汽车产量的50%。在该联盟内，每个公司都有机会使用对方的生产能力。雷诺公司在其巴西的工厂生产日产公司骊威的同时，日产公司在南非、墨西哥和西班牙工厂分别组装雷诺公司的Sandero、Clio和Trafic。

　　

　　3、进行跨国生产，挺进国际市场

　　汽车出口过程中容易遇到各种显性和隐性的贸易壁垒，包括关税壁垒、技术壁垒以及法规性限制等等。通过并购可以直接利用所在国现有的车型、生产基地和销售网络，可以绕开技术壁垒和贸易壁垒，实现企业的国际化运营。同时提供了当地的就业机会，避免当地的反倾销等法规制裁。

　　

　　2002年3月，通用汽车公司以2.51亿美元接管韩国大宇公司的3个汽车工厂、8个海外销售机构和1个零配件工厂，获得新合资公司42.1%的股权。促使通用汽车公司出手收购倒闭的韩国大宇公司的两个重要因素是：（1）韩国政府对本土品牌十分扶持，进口车税率很高，购买进口车会受到严格的税务调查，同时韩国消费者对本土品牌的忠诚度也很高，并购韩国大宇公司可以使通用汽车公司顺利进入韩国市场；（2）韩国大宇公司的产品线可以弥补通用汽车公司的现有系列车型的不足，并提供系列车型的研究和开发能力。

　　

　　欧洲市场的技术壁垒很高，中国汽车企业在尝试出口欧洲时遭遇“碰撞门”，江铃陆风汽车的测试被全德汽车俱乐部（ADAC）评价为“20年碰撞试验历史上最糟糕的成绩”（2005年），华晨尊驰汽车的ADAC碰撞成绩为1星（2007年）、骏捷轿车的ADAC碰撞成绩为0分（2009年）。上汽集团收购罗孚公司后，利用罗孚公司在英国的欧洲技术中心和生产基地，直接在欧洲设计制造符合欧盟技术标准的车型，计划在2010年欧洲重新推出罗孚和MG车型。

　　

　　4、提升品牌形象，扩张车型利润

　　

　　汽车品牌的形成需要坚持不懈地创新努力和长时间的历史沉淀，日本丰田汽车公司经过多年潜心发展，尽管已经执全球汽车市场销量之牛耳，其高端品牌凌志与世界一流品牌之间仍然存在巨大的差距。中国汽车企业抓住历史机遇，成功购买现有的高端优势品牌，可以加速品牌形象的提升，增加企业的销售利润。

　　

　　华晨汽车公司由于与德国宝马公司的合作关系，旗下的骏捷轿车与宝马汽车在涂装线共线生产，并参照宝马标准建设检测线，每一辆下线的骏捷都要通过采用德国质量审核标准的AUDIT审核。华晨汽车公司通过对骏捷轿车与宝马轿车共线生产的宣传，宣称产品工艺标准接近宝马公司产品工艺标准，提高了自己的品牌形象，其销售价格远远超过同级别的自主品牌轿车。2006年3月骏捷上市，1.8MT豪华型的售价10.58万元，高于奇瑞A5 2.0MT的8.88万元（2006年1月上市价）；骏捷1.6MT舒适型的售价8.98万元，远远高于奇瑞A51.6MT的7.77万元（2006年7月上市价）和比亚迪F3 1.6MT舒适型的7.98万元（2005年9月上市价）。

　　

　　上汽集团在打造荣威品牌的过程中，宣称其为第一款国内量产的具有纯正英伦血统的中高级轿车，具有英式轿车特有经典的贵气优雅，符合社会主流精英对高雅、品味、内涵的欣赏。2007年1月上汽集团的荣威750上市，其23.18~27.68万元的市场售价接近同级别的外资品牌轿车，远远将其他同级别的自主品牌轿车抛在后面。奇瑞的东方之子07款在2007年9月上市时的售价仅9.18~11.88万元，比亚迪P6在2008年3月上市时的售价也仅8.98~15.98万元。

　　

　　四、海外并购存在债务拖累、融合艰难的巨大风险

　　

　　跨国收购需要事前做大量的数据分析工作，进行战略评估和业务调查，以尽可能避免债务风险。一旦收购成功，还将面对可能出现的规模扩大引起的管理失控和效率低下的经营风险、技术资金管理混乱和企业文化无法有机融合的整合风险、文化障碍引起的沟通困难和人才流失风险以及外在经济环境变化带来的不确定性风险等等。

　　

　　1、经营每况愈下，债务风险巨大

　　

　　海外优势品牌在被出售时，一般都因为经营不善导致常年亏损，或者由于过度扩张欠下巨额债务。中国汽车企业在收购前必须做好详细的财务调查，了解重振该品牌所需的资金投入，否则可能被庞大的债务陷阱吞噬。

　　

　　2004年上汽集团曾计划出资10亿英镑收购英国罗孚汽车公司。但在对罗孚公司进行深入的调查后发现，罗孚公司的财务状况远比先前所了解的要糟糕。凤凰财团接手罗孚公司的5年里，留下了高达14亿英镑的外债，当时每个月的亏损额达2000~2500万英镑，欠下宝马公司多达4.27亿英镑的债务，最终上汽集团明智地放弃了收购。2005年4月7日，罗孚公司宣布破产。

　　

　　2005年沃尔沃汽车公司盈利3亿美元，随后连年亏损，2008年更是巨亏15亿美元，销量下滑20%。2009年在各国政府政策扶持、全球经济回暖的大背景下，沃尔沃轿车销量除XC60外继续大幅下跌，全年亏损额仍高达6.53亿美元。有分析预测，吉利公司在收购沃尔沃公司之后，至少还要投入20亿美元资金来振兴沃尔沃汽车公司的发展。

　　

　　2、股权结构复杂，产权纠纷不断

　　

　　世界汽车工业经过多年的兼并重组和交叉持股，很多企业股权结构非常复杂，收购行为可能打破原先存在的微妙平衡，激起潜在的利益纠纷。

　　

　　2004年上汽收购罗孚25、罗孚75车型平台和全系列发动机时，试图收购罗孚品牌来保证统一性。但是2000年宝马公司出售路虎品牌（Land Rover）时与福特公司达成了协议，福特汽车公司在宝马公司销售罗孚商标时享有优先购买权。2006年9月，福特公司使用优先购买权买下罗孚品牌，上汽集团的计划落空。

　　

　　2005年，南汽集团竞购罗孚公司前夕，日本本田公司从罗孚公司撤走了部分设备并烧毁了由本田公司提供技术支持的罗孚45型和ZS型的核心设计图纸，使得南汽集团收购罗孚公司的价值大打折扣。

　　

　　3、文化差异明显，劳资冲突激烈

　　

　　在跨国收购的过程中，不同国家间的民族文化差异和双方企业间的组织文化差异，会带来激烈的劳资冲突和巨大的运营风险。中国汽车企业在跨国并购的过程中，强调中国人力成本低廉和海外先进技术的优势互补，会加深被收购企业工会对工作机会转移到中国的担忧，引发对中方的普遍潜在的不信任和敌意。

　　

　　1994年宝马公司以8亿英磅并购罗孚汽车公司，并对罗孚公司进行产品开发、品牌重塑、引入宝马管理模式等一系列改造工程。但是因为德英两国的历史文化差异，英国工人并不认同宝马公司的管理模式和改造方法，宝马公司又不能违反协议随意解雇工人，改造工程进展非常缓慢。2000年春，宝马公司将罗孚汽车及MG跑车以10英镑赠送给凤凰财团，将陆虎越野车卖给了福特汽车公司，只保留了“MINI”品牌。短短的6年，罗孚公司带给了宝马公司40多亿美元的损失，总裁贝恩德·皮希斯里德也被迫辞职。

　　

　　上汽集团收购韩国双龙公司的过程中，也遭遇了激烈的劳资冲突。2004年7月，上汽集团被双龙汽车公司债权团选为优先谈判对象，双龙公司工会就掀起罢工风潮。2005年11月上汽公司对韩国双龙公司进行管理层调整，双龙公司工会指责上汽集团没有长期投资的诚意，威胁发动罢工。上汽集团2006年初公布约25亿美元一揽子计划后，双龙公司短暂平静。2006年7月，上汽集团签订了获取核心技术的项目合同，计划实现双龙（汽车）国产（化）。双龙公司工会担心工作机会转移到中国，发动了长达49天的“玉碎”罢工。上汽集团最终做出妥协，承诺每年投资约3000亿韩元、撤销裁员计划等，双龙公司工会与上汽集团达成和解。2009年1月，双龙公司工会拒绝裁员2000人的要求，再次以罢工相威胁。2009年1月9日，上汽集团放弃了经营权，申请由韩国法院接管双龙公司。2009年8月26日，上汽集团财务总监谷峰表示，双龙公司为上汽集团带来了43.08亿元的损失。

　　

　　4、员工薪酬迥异，撕裂企业价值观

　　

　　近年来，中国汽车工业虽然取得了日新月异的发展，中国汽车企业仍然与世界知名汽车企业在销售规模、营业收入和员工薪酬等方面存在巨大差距。一旦实施对海外优势品牌的收购，这些差距就直接体现在同一集团的内部，引起中方员工心理上的落差和认同感上的迷茫，撕裂企业的整体价值观。

　　

　　吉利集团在收购沃尔沃汽车公司的过程中，为了获得其工会的支持，承诺瑞典总部地位不变，不关闭工厂，不解雇工人。瑞典是世界著名的高福利国家之一，而瑞典工会素有“北欧最强势的工会组织”之称，早在1936年瑞典议会就通过《集体劳工法》赋予了工会谈判权和组织权。吉利集团内部同一职位在中国和瑞典之间的薪酬差距将高达10倍以上，会引起中方员工的心理落差。瑞典员工享有的悠闲工作待遇（每年33天的带薪假期和每周38.5小时的工作时间）和全面的福利保障，也许会使吉利集团员工对企业文化中的“拼搏精神”提出质疑。

　　

　　五、中国自主品牌汽车企业“走出去”亟需过三关

　　

　　海外并购是打造中国汽车品牌的有效途径，金融危机给了中国很大机遇，提前实现了中国汽车企业海外并购的梦想。

　　

　　吉利收购沃尔沃是近期中国企业海外并购的亮点。中国汽车企业海外并购可以提升企业竞争力，缩小国际差距，是提升中国产业水平的必由之路，但中国汽车企业海外并购目前还需要跨过三道难关。

　　

　　1、人才关

　　

　　海外并购是一项复杂的系统工程，需要并购双方都付出极大的人力和物力。由于并购方往往牵涉多个国家，收购谈判中具有丰富国际工作背景的人才就成为了境外并购不可或缺的因素。中国汽车企业应当尽早有意识地储备和培养海外并购所需要的各类人才，着重培养中高级管理人员的全球视野。

　　

　　科尔尼管理咨询公司的一项研究报告认为，中国汽车行业整体缺乏能够掌控大型并购项目的人才，包括项目管理、前期调研、谈判、整合规划及整合实施等。调查结果显示，大多数中国汽车企业还没有意识到人才缺乏是主要的并购瓶颈问题之一，而是把缺乏海外并购经验和缺乏资金视为最主要的两大制约因素。

　　

　　2008年金融风暴导致华尔街和美国汽车行业的大规模裁员，中国对于这些海外优秀人才，特别是具有亚洲背景的人才是一个非常有吸引力的选择。这为中国汽车企业间接扩充了并购等方面的人才库。

　　

　　熟悉和了解被收购方所在国家文化、法律和社会环境的人才是收购团队必要的组成部分。2009年成功收购萨博资产的北汽曾透露，北汽同外方谈判的团队中大多数都是高级人才，其中一半是具有国外工作背景的海归派。他们为收购的成功立下汗马功劳。吉利在收购福特旗下的沃尔沃品牌过程之中也经历了种种波折。为推进沃尔沃的收购，吉利专门吸纳了来自英国BP等公司具有多年跨国工作经验的高级人才。

　　

　　境外并购的完成并非意味着成功。并购后的企业整合同样艰巨，需要面对管理层磨合、企业文化差异、工会、与社区的关系、环保等种种问题。同样，境外并购完成之后，往往伴随着数量更为巨大的后期投入。要使收购项目获得成功并非易事，必须尽力留住被收购企业长时间培养出来的有经验的员工。

　　

　　2、沟通关

　　

　　在汽车行业，品牌往往是企业长时间苦心孤诣在消费者心目中积累的良好口碑，往往也维系着一个国家和人民强烈的民族情愫。

　　

　　无可否认，中国汽车工业相对发达国家起步晚，底子薄，相对弱小。发达国家从政府到民众往往对中国汽车企业存在偏见和质疑，这也成为影响并购进程的外部因素。在国外媒体报道吉利汽车收购沃尔沃的新闻之后，一些不了解情况的外国网民在发帖质疑：“吉利是什么公司？能帮助沃尔沃重现辉煌吗？”因此，如何充分利用各种渠道向被收购方所在国传达诚意就成为了摆在中国汽车企业面前的难关。

　　

　　事实上，沟通是企业海外并购后进行国际化运作不得不面临的课题，往往事关成败。上汽收购双龙股权后同工会屡屡发生矛盾，沟通不畅最终导致双方冲突升级，合作难以为继，为汽车企业海外并购提供了一个反面教材。

　　

　　上汽集团副总裁、上海通用汽车总经理丁磊说，根据其20多年汽车从业经验以及与国外伙伴合作的经验，对不熟悉中国投资环境的人，他们会很不适应，但如果双方沟通及时有效，使他们对中国的国体、国情、经济环境、文化环境、商业模式和商业理念有充分的认识，就能使双方能够有效合作。

　　

　　为了降低海外并购风险，中国企业聘用了解当地市场的各种顾问团队至关重要。与被收购方、当地政府相关部门、媒体等利益相关方从一开始就保持着良好的沟通是吉利等中国企业成功进行海外并购的一个重要因素。另外，以合资公司作为并购主体、较早聘用当地的顾问团队、遵循当地法律法规和商业规范进行运作、具有良好的公司治理架构、能够令人信服地阐明交易将给当地经济带来的好处等，也有助于中国企业顺利实施海外并购。

　　

　　3、文化关

　　

　　各国企业的经营理念和价值观念并不相同。在跨国并购中，完美地处理好企业文化之间的冲突是并购项目成功的保证。中国铝业公司总经理熊维平认为，东西方文化的冲突在并购中是最大的阻力。

　　

　　另外，国外企业作为就业平台，往往为所在地政府珍视。因此，除了追求利润之外，发达国家的企业往往承担着提供就业机会的义务。而能保留住就业岗位也经常成为跨国并购协议中的必要内容。在上汽双龙案例中韩国工会对上汽的部分指责就是，上汽当初承诺的部裁员与投入巨资都没有做到。

　　

　　中国的企业在海外成功尤其是在收购方面的成功案例不多。例如此前上汽收购双龙以及腾中重工收购悍马汽车都以失败告终，所以对于海外汽车品牌收购而言，中国汽车企业还没有太多成功的经验。中国企业的企业文化往往是集中化的，与外国公司的企业文化不容易衔接。

　　

　　并购方与被并购方的企业理念不同，是并购方必须面对的棘手问题。现实情况往往十分复杂，需要依据不同的情况做出不同的选择。日本的丰田公司当初在美国市场扩张之初，刻意将当地员工派往日本总部学习，向他们灌输丰田的企业文化，帮助其理解其精益生产方式，为其在美国市场的成长打下坚实基础。印度塔塔公司收购路虎和捷豹之后充分认识到两个品牌同自身定位的不同之处，放手让其独立运作，最终两个品牌经营都开始好转，也赢得了被收购方以及当地民众的信心，这也是一个充分尊重文化差异最终获得成功的典范。

　　

　　沃尔沃集团高级副总裁潘伟博表示，海外并购有机遇也有挑战，企业文化带来的挑战比技术方面的挑战更大。沃尔沃品牌是一个强势品牌，品牌精髓包括三个方面，即品质、安全和环保。吉利是一个没有合资经历的公司，与上汽还不一样。上汽和通用在国内已经磨合很长时间，对外国经营理念、经营方式比较熟悉，而吉利本身是很本土化、很草根的企业。因此，吉利要摸索一个适合沃尔沃的管理方式，还是比较难的，需要较长一段时间。

　　

　　六、海外并购渐成趋势 企业仍需内外兼修

　　

　　专家分析认为，中国企业通过海外扩张来获得技术和品牌，同时提高自身经营性收入的这种热情，预计仍将持续。在大规模信贷刺激下，中国企业仍然有着充裕的资金，尽管海外并购存在风险，但至今却没看到哪一家企业因此而遭遇重大挫折。相关业内人士普遍认为，汽车业存在整合的机遇，加之新型动力车可能带来的革命性变化，汽车业还会出现更大的整合空间。中国汽车企业有望开启技术和品牌收购的潮流。

　　

　　金融危机给中国企业提供了海外抄底的机遇，因为发达国家资源、汽车领域的部分企业过度举债和投资，在经济危机冲击下遇到了财务困难，出现一个好的投资机会窗口。据德勤会计师事务所公布其在2009年3月的一份调查显示，尽管绝大部分受访者以前没有进行过海外收购，但是62%的高管有意寻找收购机会，约33%的受访者计划做战略性的大型收购。然而，有数据统计，仅2009年以来，中国公司海外并购活动频繁，达到了298起，创历史纪录。但是，海外并购成功的概率却不到30%。

　　

　　中国社会科学院工业经济研究所工业发展室研究员赵英认为，吉利收购沃尔沃是件好事，但是，这只是双方商务性收购的第一步，今后如何整合、技术融合，消化吸收将是重大课题。他认为，中国企业走出国门应该分为让产品走出国门、立地投资、并购三个步骤。吉沃并购只是特定环境下的个例，它不具有普遍性和可复制性。

　　

　　对自主品牌汽车来说，虽然近年来发展很快，但在核心发动机技术、整车工艺、汽车金融服务以及针对未来发展趋势投入的研发方面，仍与世界一流车企存在不小差距。 奇瑞汽车董事长、总经理尹同跃表示，对于中国汽车企业来说，“量”不是最重要，企业发展的关键是提高核心竞争力，加强对核心技术的研发、提高产品的品质、打造具有强大影响力的品牌。

　　

　　随着中国经济的飞速发展和汽车企业的快速成长，国际汽车产业分工将面临更多调整，海外并购也必然将会在中国汽车业界频繁上演。无论是并购者和被并购方都应放平心态，努力克服难关，在提升自身实力的同时努力让被收购方重放异彩，才能实现双赢。